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汽车物流规划-精益供应链

时间:2019-05-12 来源:晰雯91

日本在华汽车厂商的“狭隘本土化”供应商选择倾向使得中国本土供应商很难真正介入其供应链采购系统,这种相对封闭的供应链运行机制限制了技术和管理的扩散。基于此,中国汽车生产企业应该采取以研发为主的技术创新路径,而本土零部件供应商应采取先“代工”再研发的发展路径。

一、问题的提出
随着20世纪80年代以来以丰田公司为代表的日本汽车产业竞争力的全面提升,精益生产方式日益受到关注。国际汽车项目专家沃麦克等最早研究了精益生产方式理论,并认为其是一种“人类制造产品的卓越生产方式”。此后学者从各个角度对精益生产方式的内涵与外延进行了研究,精益物流、精益采购、精益销售等概念也相继产生。然而,现代企业竞争环境的复杂性决定了精益思想不再局限于单个企业,而是要在整个供应链环境下实施精益生产,通过与供应链上下游企业进行紧密合作,达到整个供应链的优化,通过提高供应链的精益程度,增强供应链的竞争优势,从而提高企业自身的竞争优势。汽车产业是集成式生产,其上下游企业构成了一个庞大的产业链,汽车工业的竞争实质上是供应链的竞争,哪—个国家都不能完全依靠本国的配套体系获得竞争优势。但从日本在华汽车厂商供应链的采购实践来看,似乎并没有遵循这个规则。

上世纪90年代,随着日本汽车厂商通过合资建厂在中国大规模生产汽车,具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。中国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求,比如第一年国产化比例要达到40%,第二年要达到60%,第三年要达到80%。因此,各国汽车生产企业进入中国后,都面临如何有效地构建并运行一个本土化供应链问题。在对日本在华汽车生产企业实际调查过程中,笔者发现这样一个“奇怪”的现象,即日本汽车厂商在我国境内构建供应链的过程中,多以日系(独资或合资)的零部件企业为核心组成供应商体系,而其他非日资企业很难进入日系汽车厂商的供应链体系。那么,日本汽车生产企业在本土化供应商选择过程中遵循什么样的原则?它们为什么要采取这种“狭隘本土化”的供应链生产体系?这又将对我国汽车产业乃至宏观经济产生怎样的影响?这些正是本文要研究的问题。


二、精益生产方式下的供应链理论及特征


战后日本汽车产业的发展走了一条不同于美国大规模生产的道路,即以准时生产为核心展开的精益生产体系。精益生产体系的基本要求是零缺陷以及零库存,这就要求汽车生产企业与供应商之间密切乃至默契的配合。日本汽车厂商在长期的发展实践中,构建了一种以相互信任为基础,将专业分工的供应商联结成一个有机整体的长期合作的供应链体系,而且采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略,既可以满足企业间在产品研发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求,又具有竞争、激励机制,促进了供应商能力的提升。
所以,企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源等相互关联、相互作用的基本特征,共同形成了一个独特的供应链体系。这种独特的精益生产供应链体系,其组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同,也被称为日本型供应链。


(一)精益生产供应链体系的理论内涵


供应链环境下的精益生产是把需求拉动范围扩大到整条供应链上的生产方式,是整条供应链按照终端产品的生产计划,由下游企业依次向上游企业提出需求,形成供应链上的拉动式生产。供应链环境下的精益生产方式和传统单一企业精益生产方式有着同样的思想,它的核心是识别与消除价值链各环节上的各种浪费,“不仅包括企业内部的各种浪费,而且包括供应链上从源头企业到客户终端的整个流通过程所产生的一切浪费”。这就要求合作企业也推行精益生产方式,并在上下游企业间建立长期、紧密的合作关系。然而,供应链上的各个企业之间是相互独立的,在合作过程中必然会出现利益上的冲突。因此,供应链需要有一个核心企业(通常是成品生产企业比如汽车制造商),该企业在供应链上处于相对强大的地位,并能够带动其他成员企业实现整条供应链的精益化。在这种组织框架下,供应链企业之间是一种动态的战略联盟关系,整条链上企业结成利益共同体,构成了整体竞争优势。

(二)精益生产供应链体系的特点


首先,相对于传统的供应链体系,精益生产供应链体系的结构更加简单。这是因为,由于供应链传导的不确定性,精益生产方式本身要求供应链结构要尽可能地简化,尽量选择较少的供应商和分销商,最大限度地减少不确定性对供应链的负面影响,达到生产和经营过程更加透明,非创造价值的活动减少到最低限度。
其次,精益生产供应链是一个开放的、协同的非线性系统。供应链上的企业都处于互联网络上的某个节点,所有的信息对链上节点全部开放。企业之间彼此信息共享,共同应对来自供应链终端的各种需求信息,最大限度地避免了需求变异放大效应。另外,供应链的集成不是简单的企业兼并或集团化,而是一种以契约为基础的高效率非线性耦合集成。


再次,精益生产供应链是一个先进技术的集合体。这里的技术主要是指先进的生产技术和信息技术。生产技术包括成组技术、计算机辅助技术、工业机器人、计算机集成制造系统和并行工程等。这些先进的制造技术能够迅速响应顾客需求,需要充分柔性、自动化的生产设备及技术来保证生产的迅速调整。信息技术包括POS、EDI和条码技术等,这些都能更快捷方便地处理流通业务中出现的问题,满足客户需求。在这样的技术背景下,精益生产供应链能够最大化地扩散新技术,使技术创新以最快速度普及。从这个意义上说,精益生产供应链确实是新技术的载体。
总之,精益生产供应链必须以有效管理、先进技术、健全网络设施和有效合作机制作为支撑。通过链上核心企业的业务“示范”,凭借先进的信息技术使得供应链上下畅通,使得链上企业都能围绕终端顾客需求来运作,并根据用户需求从下至上依次向上游企业拉动。


日本丰田汽车 是精益生产供应链运作的最典型代表。

共存共荣的理念

n大野耐一说:只有丰田公司和它周围的协作工厂群一起作为一个命运共同体的时候,丰田生产方式才能接近完全实现。


n订货厂家必须对供货厂家进行实施丰方式的指导;供货方也应该诚恳地接受这样的指导,并实施真正的改善。


零库存管理的条件

n如果不改变生产方式而实施零库存管理,看板方式将变成恶魔。

n如果后工序不能均衡地领取零件,则供应商将不得不在人员,设备和库存上保有余力。


n上世纪70年年代,公正交易委员会对丰田生产方式要求供应商按需及时供货的情况进行了指导。

n丰田公司努力将月度生产计划与实际要货量的差异控制在10%以内。

n丰田公司要求供应商必缩短制造周期,以便在接到看板之前不要投产。

n在停止生产某车型时,丰田公司会提需前通知供应商。


稳定的供应关系,共同降低成本

n供应链上的零库存管理可以缩短提前期(LeadTime),快速反应市场,推出新产品。

n在美国广为流传的供应链管理,其实就是日本首先想出来的看板方式。即零库存(JIT)方式。实现了大幅的成本下降。


小批量的混载运输

n多频次运输与成本的两全—混载运输。

n丰田汽车公司的供应链实现了以最低的成本准时地交付最高品质的产品。由第三方物流实施定时不定量运输


零库存管理的风险

n供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。

n供货厂家不能发生机械故障。

n品质不良将导致定货方停产。

n运输路线也要考虑好备用路线。

丰田公司的供应链

n挑选技术和品质水平高的供应商

n挑选交货周期短的供应商

n本企业和零部件厂商地理位置近

n集中少数的供应商,进行长期密切的合作

丰田公司与供应商共同走向繁荣

n整车厂与供应商共同实施改善。

n没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。

n丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。

 

主要车系的采购战略


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